限制三公，导致高端白酒消费受阻、高端消费结构下移，城镇化建设、大众消

　　高端政商务消费主流产品价格带的下移，给主打中高端价格带的区域品牌来说迎来强劲的增长空间，但又面临着一线品牌、二线品牌抢食中高端市场，区域性白酒品牌迎来了机遇与挑战并存的竞争状态。面对新的竞争形态下，区域白酒如何破局，如何在这场抢食战中胜出？

　　一、价格带真的为王了吗？

　　中国白酒的竞争其实就是价格带的竞争，你是否在某个价格或者两个价格上（不超过三个）成就了自己的王者地位，这里排除大本营市场，当然大本营市场你可以实现全产品、全价格带的王者地位，但这也是一种理想状态。

　　对于区域性白酒来说，无论是大本营市场还是异地区域市场，你必须实现某个价格带为王，你才能够确保在这个市场站住脚跟，你才能持续发展下去，否则，你抵抗风险的能力或抵抗进攻的能力很弱。

　　对于区域白酒来说，能够打造品牌地位的价格带选择，一般存在三个价格带区间：一是，平民消费主流价格带（30-60元）；二是，大众政商务型主流价格带（80-158元）；高端政商务主流价格带（158-300元）。这三个价格带，无论占领任何一个价格带，都能够实现企业在当地市场的江湖地位。30元以下的价格带以及300元以上的价格带，有市场、有销量但就目前形势来看，难以形成主流，对市场或品牌也难以形成影响力。

　　环境不同往日，企业更需冷静。否则，在这个众诸侯精细化抢食市场的形势下，你很有可能不仅无法脱颖而出，甚至江湖地位难保。

　　在这个众品牌迷茫的时刻，千万不能产生一个非常愚蠢的概念——“价格带延伸”（排除五粮液、茅台、泸州老窖、汾酒等老名酒），中高价位成功了渴望在低价位放量，中低价位成功又渴求在高价位突破，欲望的膨胀导致企业在多价位上进入一个又一个更加惨烈的竞争，企业资本严重消耗并被竞争拖入深潭而无法自拔。

　　可悲的是价格带扩张推进会在短期内产生效果，企业领导者在短期成功面前很难意识到“体量” 增加的同时其“体质”却在下降的本质。即便是膨胀到40亿左右的迎驾、种子其实不值得羡慕，两家的领导者都在欲念中难以遏制的向其品牌无法期冀的价格带天花板冲刺，向古井、口子不断的发出挑战，他们更像一个已快进入病患期的虚胖强者。

　　不过种子目前已经意识到这种危机信号了，从推广徽韵金种子与醉三秋上面，再度聚焦到60元价位柔和种子上，重力打造，力争成为绝对王者。其实，现实种子酒许多区域市场已经实现了两个价格带的王者地位。一是低端消费35元的祥和种子酒，主要聚焦到乡镇市场；一是60-80之间的柔和种子酒主要聚焦到城市级市场。

　　我们永远不要轻视价位的力量，看看宣酒在一个价位上（60-70元）实现每年100%以上的增长，所有的企业领导者都要记住，等着企业吃的那个价位蛋糕很大很大，不要东张西望、贪大贪全。

　　任何一个品牌一旦在某个价格带绝对占领消费者心智资源，成为这个价格带领导者，才能充分占领市场，才能保证市场份额，才能不断为企业带来巨额增量与可观利润。

　　看看迎架没有保住银星这个价格带的强势地位，那下滑的惨，值得警惕。迎驾银星本是在安徽市场60-80这个价格带的强势品牌，但是在各市场受到来之宣酒和种子不断冲击，而自身却把重心转移到更高生态年份酒上，结果生态年份酒并没有取得显著成绩，而银星却在高速下滑。 　　

　　二、本土市场真的为王了吗？ 　　

　　在白酒营销中，本土市场是唯一适合全价位、多产品、高占有的市场。

　　有本土市场（家门口市场）的企业是幸福的企业，然而很多企业并没有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用最直接的力量让本土市场获利最大化收获无疑是最好吃的包子。

　　在区域市场推进中，本土市场是唯一能够做到全价位、高占有的市场，不停挖掘本土潜力是企业生存的不二法则。但是许多企业往往意识不到，不知不觉中就在本土丢掉了几千万甚至于上亿的销售份额，大量的企业花费重兵在外阜市场辛苦作战、盲目扩张，得不偿失。

　　看上去象第一才有可能是第一，本土市场的资源投入相对于竞品一定是第一的、压倒性的，不用担心赚不到钱，他的投入产出一定比外阜市场低。也就是说在本地市场，无论采取何种手段，都必须做到绝对垄断地位，不给竞争对手任何机会。

　　理论上说，优秀的区域龙头品牌最终能占有本土至少60%的市场份额，然而目前绝大多数区域龙头企业远未达到这一目标（山西汾酒50%左右、衡水老白干35%左右，古井贡酒30%左右、牛栏山27%）。区域性白酒仍需通过其营销能力的持续提高，向县乡市场下沉，通过渠道精耕挖掘市场潜力。

　　宝丰在平顶山市场，无论餐饮、商超渠道还是团购、名烟名酒、流通等五大渠道，宝丰的系列产品从原来的年份酒、大会堂特制宝丰酒、国标酒、39度防伪宝丰酒、特供宝丰大曲系列产品到新研发的核心战略品牌“国色清香”系列产品等，全面涵盖了千元以下所有主流价格区间，目前已经实现市场的深度覆盖并成为平顶山的市场第一品牌。

　　口子窖投入很大人力、财力、物力在异地市场开疆辟土，换回来的回报往往也不是特别乐观。而自己的家门口子市场淮北或周边濉溪、萧县等市场，却成了种子、迎驾、古井、宣酒、高炉家重点侵蚀的市场，这是一件多么令人痛心的事情。种子酒仅仅依靠祥和种子与柔和种子在淮北、萧县都创造了过亿的销售。卧榻之地，岂容他人酣睡。

　　三、市场真的精细化了吗？

　　市场精细化这是一个老生长谈的话题，但是又有多少企业真正做到了市场精耕与渠道扁平到底的程度呢？

　　究竟什么是精细化呢？所谓精细化在于表达两个层面的含义：精在于精准、精确；细在于细节、在于细致。

　　进攻一个市场，往往依靠单点突破，聚焦资源在某一个点上进行突破，这时必须在精准、精确上下足功夫，否则企业就会陷入进退两难的困局中。即使有的企业表面上看是全面进攻、系统作战，但也是有一个精确的突破口进行聚焦突破，才能创造进攻的奇迹。如，我们看到的盘中盘模式是依靠酒店渠道带动市场的发展，消费者盘中盘是公关与团购带动市场发展的，流通盘中盘是依靠核心烟酒店与核心二批进行突破市场的，虽然这些模式在实际运用中存在着什么三盘交叉，但是根据竞争环境的变化与竞争形势的表现，一定在某一个核心模式上进行重力突破与投入的。如果防守一个市场或者夯实一个依靠单点突破后的市场，往往需要对市场进行更加精细化的耕耘、更加扁平化的渗透，做深做透才能全面开花，才能保证市场的稳定性与持续性。

　　如，种子酒成功是典型的市场精耕细作的结果。徽酒对安徽白酒市场的争夺主要集中在中端价位上，公司产品主要集中在此祥和种子酒、柔和种子酒，种子酒之所以能持续高增长，主要原因在于营销策略精准与认定区域市场深耕。

　　一是，开拓没有强势品种的区域，在有强势品种的区域，主推竞争较弱价位的产品，这就是精。（如在迎驾贡酒所在地六安，避开商务、政务市场，主推祥和种子酒，2010年销售收入接近7000万）；

　　二是，在市场进攻突破时，先单点重力攻击，主要以消费者盘中盘或者终端盘中盘进行突破市场，在市场打开突破口时，再进行全面进攻，系统作战，这也是精。

　　三是，销售渠道下沉到区和镇，甚至到乡存，争取镇镇都有代理商，村村都有零售点，经销商各做各的，乡镇做到五垄断（酒店、宣传、主要的商超店、主要的烟酒店和好的分销资源），目标是“市场无空白、村村第一、店店第一”。这就是细。

　　四是，拥有接近200家经销商，对其进行规范化管理（车辆、销售人员数量、办公地点等）配备1-2名业务员参与管理，全省拥有6000多终端人员；这也是细。

　　五是，拥有核心消费者相关数据库，细化到单位，细化社区，人脉资源优势明显；这更是细。

　　六是，稳定价格，2009年出厂价上调10-15%，2010年没动，但返点减少（主要是通过返酒，也有通过应收帐款减少）；这更是一个细活，好品牌的快速衰落，往往是因为价格维护的不够狠、不够细。

　　七是，实行保证金制度,防止窜货。这也是在细节上做文章。

　　种子酒销售收入80%来自于省内，皖南市场一直做的不错，皖北市场做的也不错，17个地区中，阜阳、宿州、安庆、巢湖、黄山、马鞍山的市场份额处于第一，其它地区属于某一价位或者部分区县的市场份额处于第一，目前种子酒在安徽24百万人口的县几乎每个大镇都有厂家直做的代理商，2012年其中18个县过亿销售，2013年要24个县过亿。

　　四、市场真的板块化了吗？

　　对于企业来说，有一个地方强势市场是必须的，但由于市场的单一，对于整个企业来说依然存在着极大的机会风险，因为根据地市场的下滑，就意味着整个企业业绩的下滑。因此一个有进取心和发展战略眼光的企业指挥者，在打造大本营市场的同时，也一定会寻找更适合于自己成功的埠外板块化市场。

　　军事上的战略突破和快速发展往往取决于大型战役的成功，无论是第二次世界大战中的诺曼底登陆，还是中国人民解放战争时期的淮海战役，都是一个整合性的胜利。嫁接到市场营销中同样如此，企业任何一个规模性、爆发性的增长就是通过多个目标市场整合布局的胜利，能够获得绝对量的增加，从而形成质的改变。

　　一个白酒企业要想有本质的突破和发展，就必须要选择能够制胜的板块化目标市场，而且彼此联动起来。

　　研究发现，具体到白酒营销中板块化市场布局的特点为：

　　一是，该品牌在此地有一定品牌基础影响力；

　　二是，人口多且比较集中的地级市以上的行政网点；

　　三是，市场辐射性比较高，能够影响到其他周边市场的发展。

　　因为只有一定品牌基础影响力，操作起来才能更容易成功；只有地级市的区域市场取得绝对优势即获得综合指定消费第一品牌后，年销售额方能接近亿元；只有具备辐射性才能使品牌的影响力和销售力都发挥到更大的价值，才能形成多个板块市场的联动。

　　案例：白云边如何选择战役性市场作战

　　一直以来，白云边以武汉为桥头堡市场，以湖北省内市场为根据地，不断巩固省内市场，2012年白云边12年一支单品就突破15亿。前几年，在湖北市场站稳脚跟的白云边就已经已经悄然开始了积极的外拓之路，其中，河南地级市场的选择就是其外拓的目标市场之一。

　　自2006年进入河南市场，短短的三年时间，白云边快速成长，截至2009实现了2.5亿元的销售额。在强手如林的河南市场，取得这样的高速成长显然令人惊讶。那么，白云边是如何打造自己的河南样板市场呢？

　　河南白酒市场历来不好操作，一方面是白酒品牌太多，竞争非常厉害，另一方面是河南白酒市场不好管理。加之当地消费者对品牌的忠诚度不高，“一年喝倒一个牌子”的现象经常出现，所以攻打河南市场对于新品牌来说非常难。那么白云边是如何打开市场缺口的呢?

　　在进军河南市场之初，白云边制定了豫西、豫南、豫北三条战线同时布局的策略。其中，豫西以洛阳、三门峡为据点板块化市场，豫南以信阳、南阳、驻马店为另一板块化市场，豫北则聚焦新乡市场展开布局。三条战线都是基本围绕新乡、信阳之类的二级市场进行切入，这些城市虽不是一线城市，但却是足以影响各个区域白酒市场的“要塞”，如新乡、南阳、信阳等市场，人流量大，交通四通八达，白酒消费量惊人，具有带动和影响整个河南白酒市场全局的作用，形成多个板块市场联动效应。

　　以信阳为例，白云边进入信阳时就碰上了河南地产品牌金谷春。为了打开市场缺口，白云边首先针对金谷春产品成熟、价格趋向透明、经销商利润空间日趋薄弱的现状，给予经销商较大的利润空间成功招商。为了合理分配经销商的利益，白云边不设总代理，采取了“1+N”个经销商的招商模式。

　　招商完成后，白云边营销团队和经销商一起，利用信阳和湖北交界、消费习惯相近等便利条件，在餐饮终端和名烟名酒店开展大力度的促销活动，最终以差异化的酒体风格和大力度促销成功打开市场。同时，白云边还加大了中高端产品的投放和消费者培育工作。2008年，白云边在信阳销量突破7000万，其中，大部分销售额是由3星、4星、5星白云边等中高端产品所贡献的。

　　在营销策略方面，白云边主推的产品是白云边3星、4星、5星，其他低端产品如果经销商要做，厂家不扶持，也不会上促销，这也是为了保证中高端星级系列产品的渠道驱动力。正因为如此，信阳成为白云边首个板块化战役成功市场点。在周边市场营造了一定消费氛围的时候，白云边开始进军郑州市场，进行更大面积进军。

　　拥有了年销量能够接近的亿元目标区域市场，就能够在目标区域市场的核心城区完成重点突破并成为第一品牌影响力的市场；如果同时拥有多个亿元级市场，利用边际效应进而能完成纵深发展，来全面覆盖的大面积市场，形成多个板块联动，甚至大板块市场形成。

　　五、品牌真的被忠诚了吗？

　　道理上讲，公关能够创造品牌，广告能够维护品牌，这是一条铁的品牌发展之路。

　　强势区域广告压缩是一种自杀方式，绝大部分企业对于所谓已经成功的强势区域往往会采用压缩广告方式收取利润，并且乐此不疲。

　　要记住品牌才是战略，任何强势区域都不能忽视对品牌的公关与广告。无论何时都要强化品牌在消费者心中那个位置上数一数二的地位，坚持这种战略又怎么会输呢，这种市场又怎么会萎缩？每当市场出现问题，企业管理者会责怪业务团队、经销商，却没意识到有可能是自己的决策出了问题。

　　无论是广告还是公关，当然越多越好，但首先你必须要明白你要告诉消费者的是什么，在为他们做什么，他为什么会相信你品牌的价值，相信你的力量。因此，你需要一个清晰地符合自己的品牌定位，并且长期坚持下去，不要摇摆不定、不断改变。

　　广告与公关绝对是捍卫品牌地位、保证品牌被忠诚的一个秘密武器。无论对消费者还是从渠道来说，一个品牌在取得了强势地位以后，依然对消费者和渠道不离不弃，关爱备至，一般不会遭到消费者与渠道背弃。任何一个品牌只要抓住消费者与渠道这两只手，就永远不会让竞争对手有机可乘。

　　如，在河南永城县流传着这样的一句话：不喝皇沟酒，对不起高全友。这不仅在皇沟酒的品质好，而且侧面证明了皇沟酒品牌公关做的好。皇沟连续多年在当地大力推行“亲情工程”：把乡村一级的干部都邀请到酒厂，实地参观皇沟酒厂，这些“亲情大使”离开酒厂后都成了皇沟酒厂的义务宣传员。在经销商与商超方面，皇沟实行专员负责制，要求业务经理必须关心经销商和商超老板。皇沟为所有经销商和商超老板均建有档案资料，详尽记录其家庭、住址、嗜好、生日等。每逢他们红白喜事、生日等活动，皇沟董事长都亲自带队参加。同时，厂商之间经常组织联谊活动，做到随时沟通交流。在当地酒店或商超，均有皇沟酒的促销员。而皇沟促销员除促销之外，还有两项工作必须完成，对消费者进行登记和让消费者填写意见反馈卡。同时，皇沟制订了对消费者电话回访的制度，了解消费者意见，并赠送资料及礼品。皇沟建立了一个数量宠大的消费信息库，由专人每天对这些信息进行整理。另外，皇沟还对消费者建议进行可行性评定，评选各等奖项，对消费者进行奖励。通过这种亲情式的营销，皇沟酒拥有着自己的核心消费群，在永城地区达到80%的市场占有率。

　　六、组织真的高效能了吗？

　　任何一个企业的发展，都必须根据企业的发展路径和市场征战目的，设计科学的、系统的组织机制，在组织体系的组合下，将企业内外部、上下游每个单元、成员结合成相互依靠、相互支持、配合默契的命运共同体，形成过硬的团队效应，否则就是散沙一堆的“乌合之众，形成分力，容易支离破碎。

　　在这个白酒调整与转型的关键时刻，整个白酒市场竞争将会向系统价值链要素竞争转型，企业组织的功能就是把内外部资源、上下游资源整合成一个紧密联结、相互匹配的整体，任何一种割裂或者对接当中的缝隙都会使系统难以发挥最大化作用，有了系统的整体势能支持，才可以产生强劲的企业合力，无往而不胜。

　　故此，在一线品牌、二三线品牌、区域品牌纷纷抢食区域市场的争夺战中，谁整合的资源越多，谁的组织效能越强，谁将更容易胜出，而非其他。